自己紹介／会社紹介

　群馬県出身で1989年に早稲田大学商学部を卒業後、証券会社に入社し、金融の現場で経験を積んだ。金融業界では効率性とスピードが求められる一方で、人間の直感や経験を活かす場面が限られることに違和感を覚えた。特に金融商品の世界では、逆張りが難しくなり、コンピュータに勝てない世界になりつつあるという実感があった。
　そのような中で、より経験と判断が活かせる不動産の世界に魅力を感じ、1996年に不動産業界に転職。当時は景気が悪化し、事業用不動産が見放されていた時代だったが、逆張り的な発想でそこにチャンスを見出し、新規事業の立ち上げに挑戦した。しかし、社内調整に時間を取られ、本格的な事業化に至らず、退職して独立。1999年に株式会社ボルテックスを創業した。
　創業当初は営業活動、資金調達、テナント付けのすべてが難しく、最初の10年は苦労の連続だった。この時期の経験が、会社の「足腰」を鍛える貴重な期間となった。現在では、全国に拠点を展開し、従業員数743名（2025年3月31日現在）、2025年3月期には売上高1,038億円、経常利益134億円を計上。創業以来25年を超えて、安定的かつ持続的な成長を遂げている。

経済格差の拡がり

　土地という資産はもともと国や幕府に帰属する共有資産だったが、明治以降の近代化により私有化が進み、個人や法人の手に分散されてきた。これはある意味での「民主化」であり、資産の広範な所有が日本社会の基盤を支えてきた。
　しかしここ30年ほどでその流れが大きく逆転している。特に近年では、大手企業や年金ファンド、外資など巨大資本が不動産を次々と取得し、再び資産が集中する構造が進んでいる。これは、個人や中小企業が資産形成から排除されるという深刻な社会的課題である。
　東京一極集中の現象も顕著で、都内に人口、企業、GDPが集中し、地方との格差が開いている。例えば、同じ10億円の不動産を名古屋と東京に持つ場合、会計上の簿価は変わらなくとも、将来的な資産価値には大きな差が生じることがある。「ワニの口」とも表現されるこの格差は、今後さらに拡大する可能性がある。
　また、インフレの進行により、現金や預貯金では資産価値を守ることが難しくなっている。一方で、土地や建物など供給が制限された資産は、その希少性ゆえに価値が維持・上昇しやすく、富の格差をさらに固定化している。

不動産事業による富の再分配

　こうした状況に対し、当社は「富の再分配」を企業戦略の根幹に据えている。その中核となるのが、不動産の小口化・共有化を通じて、資産保有の門戸を広げる取り組みである。これにより、個人や中小企業でも都市部の不動産を持っていただけるようにしている。
　また、当社は不動産販売というより企業戦略の提案をしている。従来、各社では本業が一番大切とされていた。しかし、本業に連動しない事業が必要であり、本業でリスクが発生した際に影響を受けない収益部門が必要であると考えている。そこで、自社保有物件からの賃料収入にも注力している。実際、全売上の1割未満に過ぎない賃料収入が、経常利益の約半分を構成しており、これは危機時においても企業活動を支える重要な柱となっている。
　「貸事務所業」は創業100年以上の企業が多く属する業種であり、長期的視点での安定経営を象徴している。不動産の中でも「貸す」という行為はリスクを抑えつつ、複利的に企業価値を積み上げることが可能である。
　たとえば、都心に10億円の不動産を保有し、年率5%で価値が上昇すると、100年後には1,300億円規模の資産になる計算となる。これは、単利で積み上げる事業利益とは異なる「複利」の力であり、企業戦略に取り入れることで世代を超えた価値創造が可能になる。

人材育成を通した企業成長戦略

　企業の成長と持続性を支えるもう一つの柱が「人材育成」である。成長なくして存続なしというのが私の経営観にある。財務と同様に人材への投資を経営の中核に据えている。その一例が「Vターンシップ」であり、在籍型出向による人材流動化と企業間連携を促進している。
　人材の育成は、短期的な即戦力ではなく、中長期的な価値創造に資する視座で行う必要がある。時代の変化にも柔軟に対応できる人材こそが、企業の未来を切り拓く原動力であり、不動産と並ぶ最も重要な経営資源であると考えている。
　今後も、資産の変革と人材の成長を両輪として、富の循環と社会の持続性を高めていく経営に挑み続けていく。

自己紹介

　現在、加藤軽金属工業の三代目として経営に携わっており、「ものづくりパートナーズ」の新事業担当理事、アルミニウム協会の理事も務めている。1990年、名古屋市に生まれた。裕福な家庭であったが、両親との会話や対話が乏しい家庭環境のなかで、幼少期から人との関係性に戸惑いを抱えていた。周囲と比べて経済的に恵まれた環境にありながら、それが自分だけの特権のように感じられ、罪悪感を抱いて生きていた。
　「ノブレス・オブリージュ」という考え方に触れたり、名古屋中学・高校に進学するなかで、上に立つ者こそが仕える者であれという聖書文書を知り、社会に還元できる人間を目指すようになった。学校では水球部に所属し、厳しい練習のなかでも「逃げない」という姿勢を貫き、精神的な基盤を築いた。水球の過酷さを超える経験はいまだにないと感じており、人生の土台としての意味を持つ。
　大学は慶應義塾大学に進学し、引き続き水球を続けた。その後、機械商社に入社し、海外営業やアフターサービスを担当したが、既存の商流に依存して付加価値を生まない仕事に疑問を抱き、退職した。その後、個人事業主としてハラル食材の輸入販売に挑戦したが、うまくいかず廃業。2016年からは人材支援の会社に勤務し、中小企業の経営改善や新規事業立ち上げ、生産性向上などに従事するなかで、「問題の本質は人と組織と文化にある」と痛感した。
　この経験から、社会課題をビジネスによって解決する「連続社会起業家」を志すようになった。挑戦を通じて、誰もが挑戦できる文化をつくり、将来的には起業家たちを支援するエンジェル投資家として、人や企業、社会をつなぐ存在になることを目指している。

会社の現状と課題

　2020年、家業である加藤軽金属工業に戻ることを決意。これまで親からは「継がなくてよい」と言われており、自分自身も別の道を歩むつもりだったが、コロナ禍で会社が大きく傾いたことをきっかけに、「恩返し」の思いで入社を決断した。加藤軽金属工業は1961年創業、愛知県蟹江町に本社を構える。アルミ押出の製造・加工・組立を主力とし、窓枠や車両部品などの製品を製造している。
　入社当時、会社は2015年からの赤字に加え、コロナの影響で売上が激減していた。資金繰りも厳しく、金融機関からの借入も難しい状態だった。社内には深刻な問題が山積していた。会議では誰も発言せず、意見を述べれば経営陣に叱責される空気が支配していた。情報共有の仕組みもなく、社員は走って口頭で伝える非効率な方法で対応していた。
　企業文化も悪化しており、昔ながらの古い考え方が根強かった。残業や無駄な出張が評価され、管理職は感情で判断し、教育や採用の仕組みもなかった。評価制度は曖昧で、昇格すると仕事をしなくなるケースも見られた。経営面では方針が不明確で、社員は指示待ちの状態にあり、製品の強みもなく、原価計算もなされていなかった。商社を通す取引形態のため、顧客の声も届かない状態だった。原材料は価格変動を考慮せずに調達され、設備は故障してから修理するという後手後手の対応が常態化していた。

組織改革と文化変革

　こうした課題に対して、まず組織文化と管理職の意識改革に取り組んだ。ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）を策定し、会社としての判断軸を明確にすることを目指した。社員との対話を重ね、半年以上かけてMVVを構築し、それを人事制度に落とし込んだ。プロジェクト制を導入し、社員が主体的にテーマを掲げて活動し、その成果に応じて評価される仕組みとした。これにより、ボーナス水準は従来の1.5倍に増加し、自発的に行動する文化が育まれた。
　経営情報もすべて開示し、毎月の試算表や決算書を社員全員が閲覧できるようにした。目安箱や保健師による定期面談を通じて意見を吸い上げ、全社会議で共有し、課題に即応する体制を整えた。原価計算も製品ごとに明確化し、利益率に応じた価格設定を行うことで収益性を改善した。Web戦略も強化し、「グリーンアルミ」「SDGsアルミ」といったキーワードで検索上位を確保し、年間1件程度だったWeb経由の引き合いが、現在では2日に1件のペースにまで増加した。

新事業と協業の取り組み

　既存ビジネスが社会環境の変化によって限界を迎えるなか、加藤軽金属工業は「第2創業期」と位置づけ、新事業に挑戦している。掲げるのは「顧客に必要な技術開発」「地域・製造業の活性化」「環境・カーボンニュートラル（CN）対策」という三本の矢である。資金も人材も限られるなか、ディープテックベンチャーとの連携を通じて社会実装を支援し、同時に新たな商材や技術を獲得するモデルを構築している。
　たとえば、CFRPを用いた軽量で高強度なプレート、アルミの美観を保つクリーナー、断面最適化による軽量設計技術、電力価格のリスクを抑える金融商品などをベンチャーと共同で開発している。さらに、リサイクル可能な接合技術、高遮熱素材、超省エネ空調、非常用アルミ空気電池などの開発にも取り組んでいる。いずれも単独では実現できなかったが、志を共有するパートナーとの協業によって具現化されつつある。

事業承継と後継者の覚悟

　加藤軽金属工業を継ぐにあたり、大きな葛藤と衝突があった。親子間の対立もあり、言葉を交わすことさえ難しかったが、事業承継を通じて学んだのは、互いの立場を尊重し、やる気のある者が先頭に立ち、変化に柔軟に対応することの重要性であった。そして、何よりも社員や顧客、社会のために何が最適かを見極める視点を持つことが求められた。
　事業承継で最も大切なのは、「後継者の覚悟」である。経営を通じて社会をよりよくするという意志を持ち続けることで、組織を変えることが可能になる。社員に受け入れてもらうためには、現場の仕事を理解し、成果を積み重ね、信頼関係を構築する姿勢が不可欠である。対話が難しい社員に対しても、年長の社員の協力を得て粘り強く関係性を築いていく。
　これからの製造業は、単なる生産活動にとどまらず、社会的責任を果たす存在でなければならない。私は、これまでの改革と挑戦を土台として、社会に貢献する新たな価値を創造し続ける企業でありたいと考えている。ものづくりの現場から社会の未来を支える一員として、今後も挑戦を続けていく。

自己紹介

　1991年春「住友生命」に入社し、現在に至るまでの34年間、同社のリテール部門を中心に歩んできた。バブル経済の絶頂期にあたる“ピカピカのバブル入社組“であり、当時の社会的背景や企業選びのトレンドの中で生命保険業界を志望した。入社前、なかでも特に興味を持っていたのが不動産部門であったが、実際の配属は東京・池袋の支社。希望が叶わなかった悔しさから宅地建物取引主任者（宅建）の資格を取得するなど自己研鑽に励んだが、希望は叶わず、結果としてリテール営業の道を歩むことになった。
　販売現場では、まずもって営業職員との信頼関係を築くことが何より重要であり、自分自身で直接保険を販売するというよりは、組織として心を合わせ、地域に根差した活動の中から、お客さまの信任を得る。それを実感できた時こそが、リテール営業の充実感、達成感を得られた瞬間であり、その結果として組織の業績にもつながっていった。部下職員を静かに見守りつつ、自分が必要とされる時にこそ、しっかりとサポートするといった、販売現場の環境そのものが、当時の自分に合っていたように思われる。
　また、芦屋、川口、北区(東京)、横浜、岩槻、厚木、新潟、新宿、大阪、札幌、名古屋など、これまで16回の転居を経験。職場のみならず地域社会や文化の違いにも適応しながら、多様な人間関係と組織運営を実践してきた。支社長や営業部長、本社管理職、さらには内部監査部といった多様な職責を経験してきた。

会社紹介

　住友生命保険相互会社は、“ウェルビーイングに貢献する、なくてはならない保険グループ”を掲げる「Vision2030」のもと、従来の「リスクに備える保険」から「リスク自体を減らす保険」への転換を進めている。保険は人生の“もしも”に備える手段であり、会社名の英語表記「sumitomo LIFE insurance company」にもこの理念が表現されている。
　“LIFE”のLは「Live（生きる）」、Eは「End（終わり）」、その間にあるIFは人生に起こりうる様々な事象「If（もしも）」を意味しており、生きている今から死に至るまでの間の“もしも”に対応する当社だと感じていただきたい。
　その象徴が、健康増進型保険「Vitality（バイタリティ）」である。これは、保険加入時に健康状態に応じた保険料を設定するだけでなく、日々の運動や健康診断、食生活などの健康活動を積み重ねることで、保険料の割引やリワード（特典）を受けることができる。行動経済学を取り入れたこの仕組みにより、“健康であろうとする行動”自体を促進する構造になっている。
　さらに、法人向けにも「Vitality福利厚生タイプ」を展開しており、現在は3,500社以上に導入されている。企業としても社員の健康促進を支援することで、生産性の向上や医療費の削減といった経済的な波及効果が期待されている。

個性別“部下をその気にさせる方法”

　本日のテーマである「個性別“部下をその気にさせる方法”」は、統計学を活用した人材理解・動機付けの実践である。具体的には、生年月日をもとに人の“内面”と“外面”を分析し、その傾向を「緑」「赤」「青」の3タイプに分類。タイプごとに響く言葉やモチベーションの傾向を活かして関係性を築くというものである。
　この手法はある会社が行ったDMマーケティングにも応用されており、対象顧客を3タイプに分類し、それぞれに適したメッセージを送付することで、平均0.5％だった反応率を6.4％に向上させた。驚異の12倍という成果を上げたこのアプローチは、対人コミュニケーションやマネジメントにも応用可能である。
　「緑」の人は、みんなで仲良く生きていきたい。ケンカや争いごとが苦手であり、「他人を押しのけて自分を通す」という考え方が苦手なタイプ。信頼関係のもとで“良き人間関係”を築きたいという価値観を持っており、丁寧な対話や共感を重視した接し方が効果的である。褒める際は「誰かのために行動してくれたこと」に着目すると心に響く。
　「赤」の人は、自分らしさを重視し、好きな時に好きなことを好きなだけやっていたいタイプ。意思決定においても「己」を大切にする。理屈よりも感覚、周囲の評価よりも自分の納得が優先される。したがって、指導や評価の場面では、ならではの部分を活かす指導、ならではの部分を褒め、本音で語り合うことが効果的。
　「青」の人は、可能性を大切にしたい。いつも元気で輝いていたい。枠にはめられた窮屈な生活を嫌う傾向が強い。軽々しく対応されることを苦手とするタイプで、周囲に一目置かれることが、意思決定に大きく影響する傾向が強い。褒める際はストレートな言葉で伝えることが重要。「褒めて育てる」は正に「青」へのキーワードか。
　この3タイプは、ビジネスにおける対人関係はもちろん、家庭内の関係性改善や自己理解にも応用可能である。個性に応じた対応を心がけることが、組織のパフォーマンス向上と働きやすさの創出にもつながる。

私の経歴と名南M＆Aの成り立ち

　当社はもともと会計事務所で、私も税務や財務の業務に携わっていたが、25年前、当時の上司から「M＆Aの事業を立ち上げてみないか」と声をかけられたことが、この業界に入るきっかけだった。当時はM＆Aという言葉自体が中小企業の世界では浸透しておらず、「身売り」「乗っ取り」といったネガティブな印象が根強かったため、社内でも強い反発があり、部署名に“M＆A”というワードを使えなかった。
　それでも私は、M＆Aが中小企業の事業承継問題を解決する大きな可能性を持つと信じ、事業としての確立を目指した。2014年にはM＆A部門をグループ内で分社化し、2019年12月には名南M＆Aとして名古屋証券取引所に上場した。部門立ち上げ時は社員3名ほど、年商1.6億円という小規模な体制だったが、「地域の企業の未来をつなぐ」という信念のもと、役員や取引先とともに道を切り開いてきた。
　名南M＆Aは、「名南コンサルティングネットワーク」の一員であり、税理士・弁護士・社労士・司法書士・行政書士など、複数の士業が連携して企業を支援する体制を築いている。50年以上にわたり中小企業を支えてきた名南グループの総合力が、当社の大きな強みである。

M＆Aの役割と地域に根差した支援体制

　M＆Aは単なる合併や買収の手段ではなく、企業の存続や成長、そして地域経済の維持にも貢献する有効な手段である。特に中小企業にとっては、後継者問題の解決や採算の合わない部門の整理、さらには新たな成長戦略としてM＆Aを活用するケースが増えている。
　当社は名古屋に本社を置き、現在は全国に5つの拠点を展開している。各拠点では、地方銀行や信用金庫と密接に連携し、東海4県の9割以上の金融機関と提携関係を築いている。こうした地域密着のネットワークにより、企業にとって安心して相談できる体制を整えている。
　また、医療分野に強いのが特徴である。地域で唯一の産婦人科医院が後継者不在により閉院の危機に瀕していた事例では、当社が後継の医師を紹介し、円滑な事業承継をサポートした。医師資格や医療実務経験を持つスタッフが在籍しており、医療法人特有の規制や課題にも適切に対応できる体制を構築している。これは、単なるM＆Aにとどまらず、地域の医療インフラを守る社会的使命としての意義も大きい。

成長するM＆A市場と業界の課題

　近年、日本のM＆A市場は急速に拡大している。2024年には成約件数が4,700件を超え、過去最高を記録した。その背景には、団塊世代の引退と、それに伴う後継者不在という課題がある。帝国データバンクの調査によれば、現在も約半数の企業が後継者難に直面している。
　一方で、市場の急成長に伴って、質の低い仲介業者や悪質な買収者も増加している。売却企業に対して十分な情報を提示せず、実態に見合わない高額な評価を行って契約を取り付ける例や、買収後に会社の資金を持ち出して破綻させるような事例も報告されている。
　このような事態を受けて、中小企業庁は「M＆A支援機関登録制度」や「仲介ガイドライン」の整備を進めている。すでに登録取消となった業者も　存在しており、業界の健全化に向けた取り組みが本格化している。私自身も業界団体の理事として、制度整備に参画している。

国の政策とM＆A推進の追い風

　現在、国の中小企業政策は「守る」から「育てる」へと大きく転換している。その中心に据えられているのがM＆Aである。岸田政権の成長戦略会議では、「M＆Aを中小企業政策の一丁目一番地とする」との方針が打ち出され、国家戦略としての位置づけが明確になっている。
　具体的には、「中小・中堅企業グループ化税制」により、企業が株式を取得した際に、その金額の最大100%を損金算入できる制度が導入されている。さらに、買収後の経営統合（PMI）にかかるコンサルティング費用についても、最大2/3の補助が受けられる。
　加えて、「100億企業宣言」を行うことにより、補助金の上限が2,000万円に引き上げられるなど、中小企業がM＆Aを活用して中堅企業へと成長していくための環境が整いつつある。これらの施策は、単なる後継者対策にとどまらず、日本全体の経済構造を変革するための手段としても機能している。

安心してM＆Aに取り組むために

　M＆Aは単なる「売る・買う」のマッチングではなく、税務、法務、労務、財務、経営戦略など、あらゆる領域にまたがる高度な専門知識と実務経験が求められる。また、交渉力や信頼構築力といった人間力も不可欠である。
　中小企業庁では現在、M＆Aアドバイザーに求められる能力を整理した「スキルマップ」を策定しており、将来的には資格制度の導入も見込まれている。報酬体系の透明化も進められており、登録機関の手数料やサービス内容が比較できるようになった。
　ただし、報酬の安さだけで支援機関を選ぶことは避けるべきである。むしろ、過去の実績、倫理観、担当者の姿勢といった要素が、M＆Aの成否を左右する。私たちは、地域に根差した支援と誠実な対応によって、信頼されるM＆A支援者であり続けたいと考えている。
　M＆Aは、企業の命運を左右するだけでなく、地域社会の雇用や医療、産業を次世代へとつなぐ「経営のバトン」である。私たちはその橋渡し役として、企業・地域・社会とともに歩みながら、持続可能な未来づくりに貢献していきたいと考えている。