■ジョブ型雇用が求められる「6つの背景」
背景（1）　日本の経済成長鈍化と少子高齢化
　10%前後の経済成長が続いていた1960〜70年代に日本型雇用といわれる「メンバーシップ型雇用」は形成された。しかし、1990年代以降は経済成長が鈍化するとともに、18歳人口が250万人もいた団塊の世代と比較すると、現在は当時の半分以下の125万人を下回るまでに減少しており「メンバーシップ型雇用」を維持する前提条件が崩れている。また、1990年代に入ると総合職の大部分が大卒となり、組織の拡大を越えた結果「部下なし管理職」が増加し労務費を圧迫するなど「メンバーシップ型雇用」の弊害が顕著になっている。
背景（2）　事業のグローバル化
　2000年以降、海外で働く邦人数と現地法人企業数は右肩上がりに増え、グローバルな経済活動の重要性を感じている企業が多くなっている。海外事業の進出・立ち上げ段階における人材登用は本社人材を中心に管理できるが、発展段階を追っていく毎にローカル人材を含めたグローバル人材を活用したマネジメントの必要性が出てくる。管理体制も日本本社は「メンバーシップ型」、海外現地法人は「ジョブ型」と2重運用となるケースが増えている。グローバル化に伴い、大手グローバル企業を中心に「ジョブ型」マネジメントに移行し、一元管理を始める企業が増えている。
背景（3）　ナレッジの急速な陳腐化
　日本の評価制度では職能資格は経験の積上げが能力の向上につながり、一度身につけた能力は陳腐化しないことが前提となっている。しかし、我々はSociety5.0に向かって不連続のイノベーションを俊敏に生み出さなければならない時代に向かっており、知識の陳腐化は速く、数年で刷新する必要に迫られている。言い換えれば、新たな学びを怠る人材は人的不良債権化する可能性が大きくなっている。
背景（4）　労働生産性の相対的低下
　日本の労働生産性は先進国の中で最低レベルに留まっている。日本のICT投資額の推移をみても過去20年間の投資は増加していない。また、相当数の人材がICTを使いこせない。これでは生産性の向上は望めない。我々は抜本的に働き方を見直し、価値観を変えて生産性の不連続な向上を目指すことが必要である。
背景（5）　若手就労意識の変化
　東大・京大生の就職人気企業の上位はコンサルタントが占めている。しかし実際は、コンサルタントになりたいという強い志望というよりは、どこでも通用するスキルを身につけたいという理由で志向されていることが多いと感じる。今の学生は例え有名企業であっても40年かけてジェネラリストを育てる企業を望んでいないということである。新入社員の就労年数予想でも半数の学生が10年以内に転職し、定年まで勤めあげると答えた学生は2割にも満たない結果となっている。
背景（6）　非正規雇用増加に伴う社会的要請
　1990年代、企業は正規雇用を減らし、非正規雇用を増やして労務費をコントロールしてきた。その結果、非正規雇用は4割を超えている。問題解決に向け同一労働、同一賃金の法律が施行され対応を始めている。しかし、コロナ禍によるしわ寄せは非正規雇用に偏っており、抜本的な解決が必要となっている。

■ジョブ型雇用とは「9つの特徴」
　たびたびジョブ型雇用とジョブ型人事制度が混同されるが、両者には大きな違いがある。人事制度は役職や評価、報酬に関わるものである。一方、ジョブ型雇用は人事制度に加え、育成や労務、採用など雇用全体に関係するものである。つまり、人事制度だけをジョブ型に変更してもメンバーシップ型の考え方、働き方を変えることはできず、抜本的な改定には至らない。
特徴（1）　基本報酬
　メンバーシップ型の報酬はヒト（人材）につき、敢えていえば年功に対して賃金が支払われる。ジョブ型の報酬はポジションに値段がつく。同一職務であれば人が変わっても同一報酬となる。
特徴（2）　ジョブディスクリプション（職務記述書）
　メンバーシップ型はヒトによって職務内容が変わるため、ジョブディスクリプションは作成しない。ジョブ型は原則として個々のポジションについて責任範囲やスキルを定義したジョブディスクリプションを作成する。
特徴（3）　採用
　メンバーシップ型は求める人材像に基づき、新卒一括採用を行い、不足分を中途採用で補填する。社員は会社に「入社」し、会社と社員は一体化する。ジョブ型はポジションごとの人材要件に基づき、社内公募やキャリア採用により欠員補充を行う。社員は会社に「就職」し、会社と個別契約を結ぶ。
特徴（4）　ジョブローテーション
　メンバーシップ型は会社が人事権を有し、社員に職種間異動や転勤を指示できる。ジョブ型では昇進を含むジョブローテーションは社員の合意なしに発生しない。人事権は会社ではなく職場にあることが大きな特徴である。
特徴（5）　組織内での職務分担
　メンバーシップ型は様々な社内ローテーション歴を有する社員が、職務を暗黙的・流動的に担う。ジョブ型はジョブディスクリプションに基づいて職務を明示的に担う。ジョブ型においてもチームワークが損なわれることはない。
特徴（6）　人事評価
　メンバーシップ型は一般的に職務内容を問わず、同質の人事評価（相対評価）が適用され、すべての職務が対象となる。ジョブ型は職務内容に応じた人事評価（絶対評価）が適用され、成果が明確に数字などに表れる職務では成果主義を強めたとしても、成果の差が明確にできない職務では連動して成果主義を強めることにはならない。
特徴（7）　昇進・昇格
　メンバーシップ型は社員の能力向上に応じて昇格をさせるため、ポジジョンがない場合、部下なし管理職が増え人事のピラミッド構造が崩れる傾向にある。ジョブ型はポジションが空席になった場合に適切な社員を登用、または社外から採用するため人事のピラミッド構造は維持される。
特徴（8）　人材育成
　メンバーシップ型は会社が研修の機会を与え、OJTで社員を育て組織全体の底上げを図る。ジョブ型は自らのキャリアを自律的に考え、キャリアビジョンに基づいて自己学習する。会社は個々の自己学習を支援する仕組みとなっている。
特徴（9）　管理職の役割
　メンバーシップ型は人事部による統括の元、人事制度を運用し管理を行う。ジョブ型は人事部による支援を受け、管理職が職場の人材マネジメントの全責任を負う。
　一方、ジョブ型雇用にも、人材のタイムリーな採用が難しい、採用コストが増大する、自社が尊重する固有の価値観が醸成・共有されにくいなどのデメリットはある。

　メンバーシップ型雇用の慣性・呪縛により、現在からの積上げ的な検討ではあるべき姿に移行することは困難である。ジョブ型雇用は将来のあるべき姿からバックキャストで考えるのがよい。将来、どういう会社になりたいのかを考えるきっかけとしてジョブ型雇用を活用していただきたい。

■当社について
　名南M&A株式会社は2014年10月に設立され、従業員は45名、M&Aの仲介・コンサルティングの会社である。東海地方の中堅中小企業を中心にM&A仲介業務をM&Aの入口から出口までトータルに提供している。当社は税理士法人、弁護士法人、行政書士法人など主要16社で構成される、名南コンサルティングネットワークに属している。名南コンサルティングネットワーク全体の従業員は650名、クライアント数は6000件を超える規模となっている。士業法人は出資ができないため、資本関係でのガバナンスは効かない。名南コンサルティングネットワークに属する会社は名南の経営理念の元、連邦制のグループを形成している。

■日本のM&A市場
　2020年のM&A成約件数は公表ベースで3730件となっている。当社の実績は61件であったが、公表した案件は10%にも満たない。残りの案件は公表していない。つまり、日本全体で公表されていないM&A成約件数が相当数あるということである。公表されていないものも含めると昨年度に成約されたM&Aは少なくとも1万件と推測される。
　2011年に1600件であったM&Aの成約件数は右肩上がりで増加し、2019年には4000件を超え、10年で2倍以上増加している。2020年はコロナ禍の影響で日本企業と海外企業間のM&Aが減少した影響もあり成約件数は減少している。しかし、国内企業間のM&A成約件数は昨年8月から昨対比プラスで上昇に転じている。コロナ禍を契機にM&Aを検討する会社が増えていると感じる。譲渡側はコロナ禍でパラダイムシフトが起こり、事業承継問題を抱えた団塊の世代の会社経営者が前倒しで事業譲渡に動き出したのではと考えている。買収側をみると企業が生残るための買収が増えている。金利も安く資金調達も容易な環境下で買収ニーズは増加している。買収ニーズと譲渡ニーズの割合は9対1と圧倒的に買収ニーズが多くなっている。

■上場にむけて
　2001年、名南でM&A事業を立ち上げるに際し、何故か当時27歳の私が責任者に抜擢され、以来M&A事業に20数年携わっている。M&A支援業界のマーケットが年々大きくなっていく中で、2013年当時、競合大手が次々に上場の準備を進めていた。このままでは知名度、信用力の違いから当社は埋もれていくと危機感を強め、生き残るために当社も上場をするべきと決断した。
　上場に向け2014年10月に分社化をしたものの、手探り状態で上場に耐えうる組織作りを開始した。2015年、監査法人により上場の障害となる問題点を洗い出すショートレビューが実施された。指摘事項は継続的な収益と成長性、関係会社取引の整理、コーポレートガバナンス、業績予測の精度アップ、資本政策の5点であった。主幹事証券会社も決まり、名古屋セントレックスへの上場を目指すことに決定した。
　2016年は総務、財務、人事など管理系の専門人材を新規雇用し、各種規定類の整備、内部統制システム・ガバナンス体制の整備を進めたが、一番苦慮したのは業績管理であった。
　2017年に証券会社より最短で2018年12月の上場を目指すスケジュールが示された。2018年に入り、証券会社の審査が開始された。審査は収益性と成長性、関係会社取引、コーポレートガバナンス、業績予測の精度アップ、資本政策の5ポイント。しかし、業績予測の精度が低く、審査をパスできず2018年の上場は夏の時点で諦めざるを得なかった。
　2019年、再チャレンジにあたり、一番の課題である業績予測精度を上げるため、競合他社に教えを請い抜本的な改善を実施した。予測精度が格段に向上し証券会社審査を通過することができた。今では同じ悩みを抱えた同業他社から相談がある。自分も助けられた身として快くノウハウを教えている。
　名古屋証券取引所の審査が開始された。およそ2ヵ月の間に2回の審査をパスするため全社総力で審査のヒアリング等の対応をした。審査の最終段階になって、名証より突然、親会社の持株比率を下げないと上場は認められない旨の通達があるなど苦労はしたが、名古屋証券取引所役員面談を経て、2019年10月28日に漸く上場承認を得ることができた。
　上場承認後、機関投資家回りを行ったが、数百億、数千億の資金を運用する機関投資家がこんなにもいるのかという驚きと資本主義を実感した良い経験であった。

■上場して変わったこと
　上場して周りの見る目が変わった。今までお会いできなかった方にもお会いする機会が増えた。特に採用の面で如実にプラス効果が出ている。今まで採用できなかった東京の経験者から応募が来るようになった。M&A事業は人に売上が付いてくる業務なので経験者の採用は業績に直接影響する。また、資本調達ができたことで新たな成長戦略に投資し取組めるようになったことが嬉しい。本の出版やイベントなどを行えるようにもなったことも上場の効果ではないかと思う。
　名証は東証に比べ知名度も低く流動性も少ない。機関投資家の数も少なく株価が上がりにくいのが実情である。しかし、名古屋で生まれ、名古屋で育ちこれからも名古屋のお世話になるということも含め、当社の知名度、信用度は十分に上場効果を得られており後悔はしていない。

■上場を進める中で大変だったこと
　上場のために全てを一から作りあげ大変であったが、管理体制など既存のものを変えるよりは楽だったのかもしれない。上場に向け社員を3年間で3倍に増やしたことで名南の経営理念の浸透、帰属意識の醸成には苦慮した。外部株主が入ってくることに漠然とした不安はあったが、昨年の株主総会で概ね好意的な意見をいただき一安心している。一方で経営者として成長をしなければ次のステップには進めないというプレッシャーを感じている。

■会社概要
　昭和5年に西尾市で創業し、昨年、創業90年を迎えた。鋼構造物の国交大臣工場認定「Mグレード」を取得している。「Mグレード」はスーパーマーケットや集合住宅、10階建てのビルを手掛けられる資格で県下27社が認定されている。一品一様の建設用鉄骨や梁を主に手作業で制作している。セントレアの立体駐車場やMRJの格納庫を手掛けた。名駅の近鉄百貨店前の金属製オブジェは当社の製品である。

■鉄鋼業界の時代的背景
　1960年代に鉄骨加工が一般化された。そのため、創業者は団塊の世代が中心となっている。創業者は農家の次男坊や三男坊が多い傾向にある。これは加工場にある程度まとまった土地が必要なことも要因の一つではないかと考えられる。1977年の鉄骨需要量647万トンから1990年には鉄骨需要量のピークを迎え1200万トンに達した。需要量は10数年で1.3倍に増加した。しかし、バブル崩壊後は需要減が続き、リーマンショック後にはピーク時の1/3の390万トンまで需要が減少した。近年は需要が少し回復し500万トン前後で推移している。組合構成員数は1990年代の4800社から2017年に2200社と半減している。

■「結婚しない中小企業後継者」
　56歳の時に早稲田大学人間科学部環境科学学科に入学し、60歳で卒業した。卒論テーマが「結婚しない中小企業後継者」（鉄骨業）であった。
　近年、鉄骨加工業の後継者の晩婚化、未婚化が顕著に増えている。次世代のことを考えると更に不利になること危惧して研究を始めた。中小企業の中でも鉄骨加工業のように先行投資型の業種は好不況の振れ幅が大きく直系以外で継承していくのは困難である。そのような背景の中で鉄骨加工業の後継者達が結婚をしなくなった原因を明らかにし「結婚へのハードルを低くするにはどうすればよいかを検討することを目的として研究を始めた。
　先行研究として文献や資料から未婚・晩婚の原因が生まれてきた時代背景を考察した。
　参考文献として山田昌弘『迷走する家族』、永田夏来・松本洋人編『入門　家族社会学』、山口勝士『ファミリー企業の承継プロセスにおける潜在後継者の引き継ぐ意欲の影響要因〜リサーチ・モデルの構築〜』、小林利行『結婚や家事負担に関する男女の意識の違い』、松本洋人『子育てを支援することのジレンマとその回避方法』を参考に鉄骨加工業と日本の家族社会の変化を考察した。先行研究から以下の5点が明らかになった。

1. 後継者候補の「結婚」と事業承継は重要な関係がある。
2. 収入と結婚とは密接な関係がある。
3. 日本の若者の結婚意欲が低下している。
4. 「一人が楽」であるという意識は年齢が上がるほど増加する。
5. 外で働く女性は、子供を持つことを負担に感じる。

　次に愛知県全体の実態を把握するためにアンケート調査を実施し、県下98社から回答を得た。アンケート結果から愛知県の鉄骨加工業では後継者が明確でない会社が34%あることが明らかになった。これから5年間の景気動向を悪くなると予想している方が85%あるのも印象的で全国的に仕事量・価格とも恵まれていると思われる太平洋ベルト地帯の中心地域でもこの数字である。後継者は95%が血縁で考えられており、自社工場の保有者が87%ある。就業体制より工期優先の業界であるがために休日が不安定な所と、女性の活用と、若者の入社が厳しい環境にあることが問題であるというように考えている人が多くいることが分かった。
　更に40代から50代の経営的立場にある既婚・未婚を含む男女6名にインタビュー調査を行った。6名のインタビューを終えて印象に残ったことは6人とも好人物であり失礼な質問に対しても一生懸命に答えていただいた。研究者も同業者であるにも関わらずに事業継承の問題点を正直に答える姿は、研究者の年代（60歳）から見ると不思議にさえ感じられた。若いころから矢面になることを避け、煩わしいい雑事をさけて揉め事や面倒なことを避ける生活をしてきた結果、好人物が出来上がったのであろう。このあたりに結婚しない、結婚できない理由の一つが伺えた。

■結婚しなくなった鉄骨加工業後継者＝「良い息子」達
　親たちの意向に沿うように生きようとする「良い息子」達は「創業社長達がパワフルで魅力的」、「創業者達の成功体験をバイブルにしている」、「経済的に苦しい時代を感じているが逃げない」、「創業者達は自分を後継者として望んでいる」、「自分は厳しい現実を受け入れるがパートナーまでは巻き込みたくない」などを背景に生まれたと考えられる。「良い息子」達は結婚できない理由を「一人の方が楽」、「就業体制が不安定で女性と出会う機会がない」、「良い人に出会えない」、「好不況の振れ幅が大きい業界にパートナーまで巻き込みたくない」などをあげているが、結婚をしたくないといったものはいない。結婚したいのにできないのが実情である。
　一方、結婚相手の女性から見ると「プライベートと仕事の区別がない」、「地域の役職など色々なことで矢面に立つ」、「経済的に不安定」、「配偶者の両親と仕事でも一緒である」、「同居の可能性が高い」などネガティブな意見が多い。
　しかし、現在では「会社＝個人」の考え方は減少しており、中小企業でもM&Aが頻繁に行われ会社の継承が直系以外でも可能となってきている。鉄骨加工業の後継者も結婚と企業継承を分けて考えるべきである。パートナーまで経営者と考えられる時代は終わった。鉄骨加工業の後継者達には「会社のためではなく、自分の人生のために結婚しなさい」と提言したい。

■南山学園の設置母体である神言修道会（通称：神言会）について
　カトリック教会の中に組織として修道会という存在がある。修道会では、私有財産を持たず共同生活を行うことが基本的合意となっている。修道会には男子修道会、女子修道会という区分のほかに、観想修道会と活動修道会がある。観想修道会は原則として、修道院の中で祈りと労働に生きる共同体である。一方で、活動修道会は実際の社会の中で活動しながら、キリスト教のメッセージに則り生きていこうとする修道会である。南山学園の設置母体である神言会は活動修道会に属している。
　日本における神言会の活動は教育活動だけでなく多岐にわたっている。私は教育の分野に派遣されたが、その他に、秋田、東京、名古屋、長崎における教会活動、会員養成事業、社会福祉関連の分野で活動が展開されている。

■南山学園創設とその後の変遷
　南山学園創設者のヨゼフ・ライネルス師は1909年に来日し、新潟、名古屋での活動の後、日本第三の都市であり活気ある港と産業基地である名古屋市がカトリック中学校設立に最も適していると確信し、1932年に南山中学校を設立した。2021年現在、南山学園は愛知県、神奈川県に幼稚園から大学まで9つの単位校を持つカトリック総合学園となっている。

■南山学園の教育理念「人間の尊厳のために」〜コロナ禍で改めて考える〜
　ライネルス師は「誠実、善良であれ」と生徒、学生たちを励まし、「一人一人は一つの尊い使命を与えられたかけがえのない存在である」という信念のもと、カトリック教育を通して日本の教育に貢献し南山学園の礎を築いた。この信念は第7代南山学園理事長のアルベルト・ボルト師によって発案された「人間の尊厳のために」というモットーに引き継がれ今日に至っている。
　コロナ禍によって明らかになり、対応を迫られた教育分野の課題は応急処置と物事の根本的な見直しという二つの次元のものであった。緊急事態への対応としては、まず、リモートによる授業や講義を実施し、クラブ活動のような密になる授業や行事は制限、中止せざるを得なかった。コロナ禍の中で、これまで当然と思われてきたことの多くが非常に恵まれた状況であったと気付かされた。それらに対して感謝することを忘れていたことにも気付かされた。私たちは例外なく、自然をはじめ「無数のつながりの中で生かされている」という基本的な事実を知ることになった。「つながっている」、「生かされている」という言葉は一見、詩的で情緒的な言い方に聞こえるが、これは確たる生物学的事実である。

■「共に生きていく」ことについて「考え、実践する」
　すでにSDGsのような活動も始まっているが、異物、異質と思われるものの排斥、排除や撲滅ではなく、日本においても世界においてもさまざまな分野で積極的に「共に生きていく」ことについて考え、実践する方向へ舵を切ることになっていくと考えられる。道は長いと思われるが人類が生き延びるために、それも単に生き延びるだけではなく、幸せに生きていくためにそのような方向性が必要なのだろうと思う。新約聖書の中のイエスの言葉に「安息日は人間のためにあるのであって、人間が安息日のためにあるのではない」という有名な一節がある。現代の政治も経済も法律も教育もすべて「人間のため」にあるのであって、決して逆ではない。問題はそれらが「＜すべて＞の人間」の「＜本当＞の幸せ」に向けられているかということである。この点が常に点検されなければならならないのではないか。これらも教育・研究分野の任務に含まれる課題である。同志社大学大学院教授の浜矩子氏は著書の中で「共感性」について述べている。「共感性とは何か。端的にいって、それは人のために泣けることです。人のために涙することのできる目を持っている。誰もがもらい泣きできる心の持ち主であれば、その共同体は共生力のとても強い共同体だと言えるでしょう」と書かれている。彼女は共存と共生を注意深く使い分けている。「壁のこちら側と向こう側で同時に生きている人びとは共存している。だが、決して共生してはいない。共生は共存よりはるかに難しい」という言葉で、現実の厳しさも指摘している。しかし、いくら困難であっても、共存を共生へと展開させることが私たち人間の担うべき課題であると、特に若い世代に訴えかけていくこと、それが教育・研究の現場に置かれた人たちの責任であると私は考えている。

■将来へ向けて、変わるもの・変わらないもの
　今後、教育の現場で何が変わっていくのか正確に論じることはできないが、「変わらないこと」つまり教育の理念については明確にしておく必要がある。南山学園の教育理念は「人間の尊厳のために」である。このモットーは決して絵に描いたような抽象的なものではない。リーダ―シップについて論じた本、『オバマの言語感覚』の中に興味深い事例が紹介されている。イギリスの二人の首相についての紹介として、一人は話をしていると「この首相はなんと知的で魅力的なのか」という印象を与える。もう一人の首相と話をすると「＜わたし＞はなんと魅力的で知的なのか」と思わされてしまう。前者も光り輝いて人を引き付ける魅力があるが、後者はことばを使って自分ではなく相手が光り輝くような雰囲気、環境を作り上げてしまうと言う。自分ではなく「他者」の中にある宝を見つけて、それを光り輝かせることのできる人ということである。教育の現場で必要とされているのは、後者のような存在ではないか。教職員、保護者には園児、児童、生徒、学生が自分の中にある可能性、素晴らしさに気付いて、それを伸ばしていけるような指導と関わりしていくことを願っている。
　南山学園の教育理念「人間の尊厳のために」は、そのような実践の中で彼らを中心にして教職員、保護者そして地域社会の皆さんとの連携の中で具体化されていくのだと考えている。